正確地做事？做正確的事！
一群工人在叢林里勞作。他們是生產(chǎn)者，解決的是實際問題。管理者在他們后面擬定政策，引進技術(shù)，確定工作進度和補貼計劃。領導者則爬上最高的那棵樹，巡視全貌，大聲呼喊：錯了，不是這片叢林！
企業(yè)咨詢服務公司往往扮演著協(xié)助公司領導者找到正確叢林的角色。
打鐵還需自身硬
電視劇《我的前半生》的熱播讓企業(yè)咨詢服務公司的形象深入人心，其中的咨詢公司原型便是麥肯錫。麥肯錫公司成立于1926年，有著近一個世紀的歷史，在業(yè)界頗負盛名，幾乎是咨詢行業(yè)的標桿和代名詞。非但如此，麥肯錫還在多年的經(jīng)營中為各行各業(yè)培養(yǎng)了大量的人才，從麥肯錫出來的人在從事其他的行業(yè)時也往往能取得非比尋常的成就。
然而，麥肯錫在其發(fā)展過程中也遭遇過瓶頸期。上個世紀七十年代，外部環(huán)境和公司內(nèi)部因素的變化令麥肯錫內(nèi)外交困。一方面，70年代初的石油危機導致歐美各國經(jīng)濟衰退，公司的業(yè)務量急劇減少；另一方面，公司對客戶的管理越來越復雜化；此外，更有新競爭對手的崛起不斷地搶奪資源等多方面的問題。麥肯錫多年經(jīng)營起來的品牌和地位危若累卵。
好在，麥肯錫的高層認識到，消極地寄望于經(jīng)濟復蘇是無濟于事的，必須采取積極主動的行動擺脫經(jīng)濟蕭條對公司業(yè)務的消極影響。麥肯錫公司當時召集了公司內(nèi)部最精銳的咨詢專家組成專門的研究委員會，分析當時的宏觀經(jīng)濟問題，研究公司的目標及使命，為公司尋找出路。
委員會的一份分析報告認為，麥肯錫陷入困境的原因，很大程度上是公司前期發(fā)展太快。前一階段在地域上擴張過快，并不斷拓展新的業(yè)務領域，使得公司沒有足夠的精力來提高自身的業(yè)務水平，導致發(fā)展后勁不足。此外，分析報告還指出了麥肯錫公司在專業(yè)人員結(jié)構(gòu)方面的問題，認為在某些特定領域具備專業(yè)知識的“專才”才是公司緊缺的人才，而非以往的“通才”。在經(jīng)過近十年的調(diào)整之后，麥肯錫終于走出困境，也為今天的繁榮打下了不可或缺的基礎。
唯有將自己百煉成鋼，才有資格為他人提供服務。專注深耕自身的業(yè)務領域，而不是好高騖遠，這些經(jīng)驗在今天也同樣適用。
變則通，通則達，企業(yè)變革是永恒的發(fā)展命題
成立于2010年的北京城建集團是一家綜合性建筑企業(yè)集團，現(xiàn)在已是“中國企業(yè)500強”之一?！耙粠б宦贰贝蟊尘跋?，中國企業(yè)都在尋求走出去。然而在國際業(yè)務方面，北京城建因存在的時間、空間距離等天然障礙，加之業(yè)內(nèi)競爭的激烈，國際業(yè)務人才流動性強，對組織效率的要求非常高，傳統(tǒng)的組織形式已不能滿足其業(yè)務發(fā)展需要。
在百思特的協(xié)助下，北京城建規(guī)劃建設了全新的管理體系，優(yōu)化了業(yè)務邏輯和組織設計，實現(xiàn)組織架構(gòu)從職能型向流程型的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營理念從被動選擇向主動開發(fā)轉(zhuǎn)型、從項目拓展向區(qū)域經(jīng)營轉(zhuǎn)型、從項目運營向公司經(jīng)營轉(zhuǎn)型。
變則通，通則達。企業(yè)變革是持續(xù)的過程，也是永恒的發(fā)展命題。“一帶一路”是一個重要的戰(zhàn)略機會，在百思特的協(xié)助下，北京城建通過適時的變革轉(zhuǎn)型，讓組織機構(gòu)適應戰(zhàn)略發(fā)展的需要，從而搭上了“一帶一路”的順風車。
咨詢企業(yè)自身的使命和價值觀更為重要
企業(yè)咨詢不是天馬行空地畫餅，而是要充分考慮策略實現(xiàn)的可能性。再完美的策略，如果不能真正得到實施，那也只是空有其表。負責任的咨詢公司在開展工作時，都會充分考慮方案的可執(zhí)行性，創(chuàng)造出能夠付諸實施、推動變革的條件，并對最終結(jié)果負責。
第四次工業(yè)革命的浪潮洶涌而來，當今的企業(yè)面臨著全新的挑戰(zhàn)，企業(yè)咨詢服務公司的性質(zhì)和業(yè)務模式?jīng)Q定了其承擔著“指向標”和“引路人”的角色，做出的決策也往往牽動著一個公司的神經(jīng)，甚至影響其命脈。故而，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)核中的源動力，以尋找企業(yè)的使命為使命，這樣的咨詢服務公司才能走得更遠。變化的是到達的方式，不變的是目標和使命。
